Статьи

10.02.2009, 13:52

  версия для печати

Грамотно спроектированная система оценки персонала помогает не только выявить и определить ключевые компетенции сотрудников, но зачастую является прекрасным средством диагностики проблемных зон в организации бизнес-процесса и помогает решить задачу по их устранению. Но всегда ли результаты оценки персонала находят в организации практическое применение? В статье на примере одной из компаний - системного интегратора рассматривается применение этого инструмента для решения стратегических задач.

Задачи и инструменты

При проведении оценки персонала могут ставиться абсолютно разные задачи: решение кадровых вопросов о назначении и увольнении, формирование и корректировка программ обучения. Но в основном все эти задачи являются тактическими. Высокий уровень компетенций сотрудников не всегда напрямую связан с достижением результата. Поэтому нельзя рассматривать процедуру оценки отдельно от бизнес-ситуации в целом. Исходя из этого при проектировании оценочного центра были поставлены следующие задачи:
- анализ бизнес-ситуации;
- анализ деятельности фирмы, который включал в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;
- анализ организационной культуры;
- сравнение полученных данных с результатами прошлых оценок;
- сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;
- разработка моделей компетенций, соответствующих бизнес-задачам компании.

Рассмотрим подробнее каждый метод.

Анализ бизнес-ситуации

Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить, соответствуют ли принятые технологии продаж и работы с клиентами происходящим в бизнес-среде и цикле жизни продукта изменениям.

Анализ работы

Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:
- определения критериев успешного выполнения работы;
- выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;
- выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отделов продаж и обслуживания клиентов.

Источниками информации для анализа служат нормативные документы, например должностная инструкция. Но недостаток существующих инструкций заключается в том, что это официальный документ, в котором не полностью отражаются все должностные связи. Каждое из описанных в инструкции действий совершается определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только что именно делают специалисты, но и каким образом они добиваются результата. Поэтому, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью, которое проводилось как со специалистами, так и с руководителями отделов. Кроме того, использовался анализ технологии продаж в контексте бизнес-процесса клиента. Его целью являлось выявление соответствия существующей технологии работы циклу обращения продукта, задачам бизнеса, конкурентной ситуации.

Однако необходимо отметить, что особенности организационной культуры предъявляют свои требования к сотрудникам.

Анализ организационной культуры

Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования компании и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.

Элементы настройки

Описание бизнес-ситуации

Ситуация в компании характеризовалась снижением уровня продаж и повышением уровня оттока клиентов. Кроме того, организация испытывала кризис при переходе от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Учитывая жесткую конкуренцию на сбытовых рынках клиента, эти факторы следовало признать серьезной проблемой. Продукт характеризовался сложным циклом продаж, иными словами, после непосредственно продажи начинался новый цикл взаимодействия с клиентом - внедрение и обслуживание программного обеспечения. В подобной ситуации очень важно то, как происходит сама продажа, поскольку клиент отказывается от продукта именно на втором этапе, связанном с получением основного финансового результата.

В сложившейся ситуации целью компании являлось не столько приобретение новых клиентов, сколько удержание уже существующих.

Исходя из этого была поставлена еще одна задача: определить проблемные зоны в работе отдела продаж, связанные с последующим отказом клиента от продукта. Таким образом, в данном случае нужно рассматривать ситуацию в отделе не только с точки зрения управления персоналом, но и в контексте
бизнес-задач.

Взгляд изнутри

Отдел продаж

Основными задачами специалистов по продажам являются вступление в контакт, презентация товара и продажа. Отметим, что поиск клиентов в их обязанности не входит.

Исследование показало, что рабочей для сотрудников является ситуация неопределенности. Для нее характерна частая смена задач, обстановки, людей, обусловленная принятой в компании технологией продаж продукта. В таких условиях требуются быстрая переключаемость, гибкость мышления, адаптивность, стрессоустойчивость, ярко выраженная экстраверсия. Такой человек открыт для восприятия новой информации, общения с новыми людьми, рутина его утомляет. Он незаменим в ситуациях, требующих быстрого принятия решения (так называемый спринтер - бегун на короткие дистанции), но вряд ли поможет в тех случаях, где необходимы долгосрочное сотрудничество, глубокий анализ. Он не склонен долго объяснять, анализировать - ему проще наладить новый контакт и мгновенно сконцентрироваться на достижении быстрого результата. Результат, отсроченный во времени, быстро становится неинтересным, мотивация снижается. Таким людям требуется частое переключение внимания. Они убедительны, харизматичны, умеют влиять/давить на клиентов. Возможно, на поддержание ситуации неопределенности влияет сама личность специалиста, методы его работы.

Если учесть, что компания продает продукт с последующим циклом внедрения и обслуживания, возникает вопрос - а оправдана ли такая быстрая и напористая технология работы? Практика показывает, что успех продавцов в таких компаниях часто становится провалом при дальнейшем обслуживании клиента, поскольку отдел продаж решает краткосрочную задачу и не ориентирован на долгосрочное сотрудничество.

Такой стиль работы характерен для организаций, находящихся на том этапе развития бизнеса, когда на управляющих позициях появляются харизматические лидеры. Но на этапе стабилизации бизнеса такой стиль и технология становятся разрушительными. Тем более что нужно учитывать меняющуюся конкурентную ситуацию. Возможно, в начале жизни компании такой агрессивный стиль продаж и оправдывался целью завоевания клиентов. Теперь клиенты есть, но они отказываются от продукта, так как он не соответствует их глубинным потребностям. На этой стадии организация переходит от
предпринимательской к так называемой бюрократической культуре, для которой характерны прописанные технологии, процедуры, иерархичность. Необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии и фиксировать их. Иными словами, фаворитами становятся не продавцы, а технологи.

Возникает вопрос об адекватности технологии работы успешных специалистов основной цели организации - удержанию клиента.

Отдел по работе с клиентами

Главной задачей является удержание клиента. Ключевой навык - построение отношений долгосрочного сотрудничества. Основная проблема, с которой сталкиваются специалисты данного отдела, - отказ клиентов от продукта на этапе внедрения и обслуживания. Одним из факторов такого отказа служит неправильно выявленная либо недостаточно сформированная потребность клиента в продукте. Это происходит на первом этапе взаимодействия с клиентом, т. е. при продаже. Сотрудники клиентского отдела с лучшими результатами по удержанию характеризуются развитыми навыками общения, выявления потребностей и снятия возражений. Устойчивых результатов достигают работники, обладающие высокими компетенциями в области анализа информации. Благодаря этому им удается вскрыть причину недовольства, выявить истинную потребность клиента и мотивировать его к дальнейшему использованию продукта, а также к приобретению дополнительных конфигураций системы.

В то же время организационная диагностика показала, что в корпоративной культуре компании существует устойчивый образец поведения, который передается при обучении новым сотрудникам: основные навыки работы с клиентом - это коммуникабельность и презентация.

Выбор решения

Результаты работы показали, что технология работы специалистов по продажам не согласуется с долгосрочными задачами работы с клиентами. Все продавцы, особенно успешные, ориентированы на быструю, агрессивную продажу. Более того, при существующей технологии работы в компании выживают люди определенного типа, характерного для раннего этапа развития организации. У них ярко выраженная харизма, очень жесткий стиль взаимодействия. Основным своимдостоинством они считают напористость.

Специалисты по продажам, использующие другой стиль работы (назовем его интеллектуальный), имеют развитые навыки анализа и выявления потребностей клиента, нацелены на долгосрочное сотрудничество. Результата они, как правило, достигают медленнее. Продаж у них меньше, но меньше и недовольных клиентов на этапе внедрения. Такие сотрудники - первые кандидаты на увольнение, поскольку план продаж выполняют не всегда. В организационной культуре, принятой в компании, подобный подход не приветствуется: видимо, к этому причастны лидеры, стоящие у истоков формирования отдела продаж. Но ситуация на рынке поменялась, а методы компании - нет.

Итак, анализ показал существование нескольких зон конфликта. Во-первых, в компании нет логично выстроенной технологии удержания клиента. Во-вторых, задачи отдела продаж и отдела по работе с клиентами не увязаны воедино, и порой успех одних становится головной болью других. Какое же решение будет для компании наиболее эффективным?

Исходя из жизненного цикла продукта, произведя расчеты, мы видим, что наибольшую финансовую отдачу компания получает не в момент продажи, а во время использования клиентом продукта. Можно сказать, что на данном этапе развития организации важнейшей задачей является удержание клиента. А решить эту задачу можно, только разработав единую поэтапную технологию работы с клиентами, где первый этап - продажа - является началом второго этапа - удержания.

Сотрудники, имеющие наименьший показатель оттока клиентов, характеризуются развитым навыком выявления потребностей клиента и серьезными аналитическими способностями. А это позволяет сделать вывод о том, что правильно выявленная потребность предполагает дальнейшее успешное внедрение продукта и абонентское обслуживание. Исходя из этого, можно твердо сказать, что, работая по новой технологии, более успешными будут так называемые интеллектуальные специалисты.

Навыки, развитию которых ранее уделялось наибольшее внимание, - вступление в контакт и презентация - не являются ключевыми для достижения результата. В свою очередь, главными для решения стратегических задач оказались компетенции выявления и анализа потребностей клиента, работы с возражениями, причем как для сотрудников отдела продаж, так и клиентского отдела.

Возник вопрос - что тогда мы можем оценивать как эффективный результат работы продавца, если его задачей является не удержание, а продажа, причем без всякой заботы о возможных последствиях? Необходима новая технология работы, тесно связанная с последующим клиентским обслуживанием, в отличие от прежнего стиля, характеризующегося полной автономностью задач двух отделов. Это-то и привело в конечном итоге к увеличению количества отказов. По результатам оценки было принято решение изменить технологии работы менеджеров и их ключевые компетенции, а также создать новые программы обучения и адаптации на основе полученных данных.

Системный подход - путь к эффективности

Зачастую тактический подход к оценке персонала приводит к формированию неадекватных программ обучения и адаптации, что впоследствии становится причиной текучести кадров и несоответствия развиваемых навыков достижению результата.

При разработке критериев подбора, оценки, обучения необходимо учитывать все перечисленные факторы. Поскольку бизнес - это система, работающая как единый механизм, важно проводить периодическую диагностику соответствия технологии работы бизнес-целям. Очень важно понимать, что именно подразумевается под результатом работы - тактическое решение задач должности или решение задач должности в контексте бизнес-целей компании.

Таким образом, мы видим, что оценка персонала является важнейшим инструментом для диагностики проблемных зон организации, а четкие установки при проведении оценки помогают решить не только тактические, но и стратегические задачи. Но оценка может стать практическим инструментом диагностики только в случае системного подхода к ее проектированию, с учетом бизнес-задач организации в целом. Только в этом случае бизнес-процесс превратится в отлаженный механизм.