почта Моя жизнь помощь регистрация вход
Краснодар:
погода
марта
29
пятница,
Вход в систему
Логин:
Пароль: забыли?

Использовать мою учётную запись:
Краснодар
(5 вакансий)
Партнер jooble
 

Заказать прокат автомобилей в Краснодаре со скидкой 15% можно через сайт нашего партнера – компанию Автодар. http://www.avtodar.ru/

RuFox.ru - голосования онлайн
добавить голосование
19.11.2008, 01:01
  версия для печати
IT-специалистам сейчас лучше работать в России, чем за границей - доводы и аргументы

 

По данным некоммерческого проекта бизнес-образования "Деловой форум США - Россия", тренинги по работе с клиентами в Москве проводят до 20 компаний.

Довольно часто в центр обработки заказов компании "ВымпелКом" звонят совершенно одинокие люди, которым не нужна профессиональная консультация, они просто хотят поделиться наболевшим. По правилам компании сотрудники клиентской службы должны дослушать человека, а потом вежливо закончить разговор. Такого самообладания в своих сотрудниках "ВымпелКом" добивается с помощью целой программы тренингов.
То время, которое сотрудник front office тратит на разговор с клиентом, одинаково важны для компаний, представляющих самые разные направления потребительского рынка: розничную торговлю, ресторанный и гостиничный бизнес, банки, специализирующиеся на работе с физическими лицами. Все эти компании используют примерно одни и те же приемы, чтобы за эти короткие мгновения не только не навредить бизнесу, но и сделать все возможное для его улучшения. А учат сотрудников искусству общения по схожим программам, разработанным тренинговыми компаниями. По данным некоммерческого проекта бизнес-образования "Деловой форум США - Россия", тренинги по работе с клиентами в Москве проводят до 20 компаний: центр профобразования CBSD, MTI, SHL, "Стратегия обучения", "АОН консалтинг". В MTI двухдневный корпоративный тренинг по работе с клиентами стоит около $3100, в CBSD - от $4000.

Вечная улыбка.

Сотрудник "ВымпелКома" точно знает, как себя вести в конфликтных ситуациях, в каких случаях стоит позвать менеджера. В кодексе правил обслуживания клиентов Альфа-банка закрепленысразу несколько пунктов, касающихся вежливости. В McDonald's действия сотрудников расписываются до мелочей - например, время обслуживания клиентов не должно превышать одной минуты.

Многие сервисные компании занимаются созданием подобных инструкций для сотрудников клиентской службы, где шаг за шагом прописано их поведение в различных ситуациях. В написании этих инструкций обычно участвуют сразу несколько человек: руководители отделов, начальник службы персонала, психологи.

Но существуют ситуации., когда инструкции не срабатывают. Они не учитывают личностные факторы - в частности, способность сотрудника владеть собой. Лишь единицы могут не реагировать на грубость клиентов и сохранять неизменную улыбку на лице. По словам Ольги Семеновой, консультанта отдела по развитию людских ресурсов и обучения компании McDonald's, заставить сотрудника быть доброжелательным и приветливым при любых обстоятельствах ничего не может заставить, даже большая зарплата.

Опыт работы с людьми здесь важен не всегда. К примеру, в "ВымпелКоме" обращают внимание на другое - здесь на работу берут исключительно тех, кто всегда широко и приветливо улыбается. Даже на позицию телефонного оператора. У улыбающегося человека особенный тембр голоса, который сразу чувствуют абоненты, объясняет Елена Елизарова, директор по абонентскому обслуживанию и кредитному контролю "ВымпелКома".

Курс начинающего фронтовика.

Коммуникабельность, невозмутимость и другие необходимые качества кандидата на работу обычно оценивают с помощью различных психологических тестов - чаще всего это тесты Люшера, Кеттела и Майерс-Бриггса. Но природных качеств, как правило, оказывается недостаточно. Поэтому компании с помощью специальных тренингов и программ мотивации воспитывают в сотрудниках вежливость и устойчивость к стрессам.

Компании согласны тратить определенные средства на то, чтобы развить у своих сотрудников определенные качества. Например, в страховом бизнесе это просто необходимо, объясняет Иван Рыбкин, руководитель отдела подготовки страховой компании "РЕСО-Гарантия". Профессию страхового агента часто выбирают не слишком амбициозные люди, которые довольствуются стабильным уровнем дохода. Как только агент достигает этого уровня, его трудовой энтузиазм проходит. Поэтому в "РЕСО-Гарантии" страховых агентов "подзаряжают" энергией с помощью коучинга.

Вводный курс, который предшествует началу работы сотрудника front office, может длиться от одной недели до месяца. Обычно обучение включает три компонента: общение с клиентами, управление стрессом и конфликтными ситуациями.

Самое главное, по словам тренеров, показать сотруднику, что он должен ощущать себя "голосом и лицом компании", не принимать на свой счет грубость и недовольство клиентов. Эта задача достигается не только с помощью тренингов. Например, тренеры могут включить небольшой курс психологии. По одной из методик, применяемой в компании "ВымпелКом", все клиенты делятся на четыре типа: нерешительный, требовательный, конфликтный и комфортный. Есть и более подробная классификация: нерешительный, уверенный, осмотрительный, несогласный, невнимательный, молчаливый, разговорчивый.

Пройдя курс обучения, сотрудник может за 5 - 7 мин справиться с рассерженным клиентом. Сначала с претензиями клиента нужно обязательно согласиться и, не останавливая его, внимательно выслушать, рассказывает Владимир Шиков, директор департамента тренингов SHL. "Через пару минут он начинает чувствовать что-то неладное, поскольку ему никто не возражает, и придет в нормальное состояние. После этого с ним можно работать дальше".

Контрольное прослушивание.

Обучение прошло успешно, система мотивации разработана. Но как убедиться, что усилия не пропали даром? В "ВымпелКоме" прослушивают беседы телефонных операторов с клиентами. Правда, о предстоящем прослушивании сотрудников предупреждают заранее.

Некоторые компании не только сами проверяют работников компании, но и прибегают к помощи сторонних консультантов. Для Альфа-банка это в рамках более масштабных консалтинговых программ делают, в частности, компании GfK и McKinsey. "Они опрашивают клиентов, делают замеры и отчитываются перед нами, - рассказывает директор по управлению розничным бизнесом Андрей Киселев. - Проанализировав отчет, мы или вносим изменения в кодекс поведения, или разбираемся с конкретным сотрудником".

Основной источник информации - это жалобы клиентов. Недавно в "РЕСО-Гарантии" по примеру многих других сервисных компаний создали специальный центр, который занимается контролем качества. "Любой конфликт рассматривается с двух позиций: клиента и сотрудника. С одной стороны, клиент всегда прав, с другой - у агента могли быть веские причины отказать человеку в страховке. К примеру, странно было бы застраховать машину клиента, который слишком часто попадает в аварии", - рассказывает Рыбкин.

Для работодателей, Для соискателей, Статьи
IT-специалистам сейчас лучше работать в России, чем за границей - доводы и аргументы
Опубликовано: 04.11.2007.

Интервью с Леонидом Забежинским, HR-директором компании IBS

УП. Давайте сначала определимся, кого мы будем называть топ-менеджерами.

- Я предлагаю называть топ-менеджером генерального директора, его замов и руководителей линейных подразделений. Итого из 800 сотрудников компании 35 являются топ-менеджерами.

УП. Возникали ли у вас ситуации, когда топ-менеджер, проработав некоторое время, хотел уйти?

- Довольно редко, но тем не менее бывает, когда кто-то из топ-менеджеров уходит из компании. Не думаю, что возможны случаи, когда это происходит совершенно неожиданно. Нашей корпоративной культуре не присуще, чтобы человек делал вид, что все нормально, и вдруг пришел с заявлением.
Если человек решил уйти, то это не скорополительное решение, а следствие того, что человека что-то не устраивает в нашей корпоративной жизни, или компанию что-то не устраивает в этом человеке. Другого варианта не бывает.

УП. Какова цена потерь в том случае, когда топ-менеджер пишет заявление об уходе? Что при этом теряет компания?

- Не думаю, что на этот вопрос можно сказать что-либо оригинальное. Если топ-менеджер - руководитель одного из направлений бизнеса, то можно предположить, что это направление может как выиграть от появления нового руководителя, так и потребовать каких-то инвестиций на усовершенствование, или даже вовсе исчезнуть. Вот, наверное, все теоретически возможные последствия такого ухода. Компания при этом не всегда теряет!

УП. Скажите, по вашей практике, к каким последствиям для общей структуры менеджмента фирмы приводит в конкретном случае уход топ-менеджера?

- Наша практика в этом смысле очень позитивна. Скорее всего, нам везет. Негативных последствий ни для бизнеса, ни для "боевого духа" в коллективе от ухода топ-менеджеров в последнее время не было. Потому что этот уход есть следствие какой-то существующей проблемы. И, соответственно, эта проблема с его уходом решается.

УП. Занимается ли Служба персонала компании мотивацией топ-менеджеров? Каково содержание этой мотивации?

- Если мы говорим о топ-менеджерах таких компаний, как наша, то это истинные профессионалы, и ‘примитивной' материальной мотивацией тут не обойтись. Поэтому в системе мотивации существенную роль играет возможность самореализации - то, что в пирамиде Маслоу находится на самой вершине. В соответствии с нашей корпоративной культурой топ-менеджер, т.е. лидер бизнес-направления, имеет очень широкие полномочия. Он может самостоятельно развивать то направление бизнеса, за которое отвечает в компании. При этом развивать в очень благоприятных обстоятельствах - за ним огромная компания с именем, возможность получения инвестиций. В перспективе он может поднять направление до состояния лидера в стране или даже за пределами страны, если хватит для этого сил.
Т.е. с одной стороны, присутствует нематериальная мотивация, связанная с самореализацией, с возможностью улучшения качества работы и выхода на новый уровень развития. С другой стороны, конечно, у нас есть и система материальной мотивации, заключающаяся в том, что топ-менеджер впрямую заинтересован в результатах деятельности бизнес-направления, которое он возглавляет. Хотя он и не является соучредителем компании, фактически он партнер.

УП. Бывали ли в вашей практике ситуации, когда на позиции среднего звена приходил топ-менеджер со своей командой? Как вы относитесь к этому?

- В нашей практике присутствует 2 совершенно разных подхода к этому вопросу.
- 1-й - приобретение бизнеса. Мы считаем совершенно нормальным развитие событий, при котором компания приобретает необходимый ей для развития бизнес у его владельцев.
- 2-й - приобретение топ-менеджера, который в результате придет со своей собственной командой. С нашей точки зрения, это нарушение бизнес-этики. Обычно, при переходе наших менеджеров к конкурентам, мы договариваемся, что они в течение определенного времени не будут предпринимать никаких действий по привлечению наших сотрудников к себе на новое место работы. Соответственно, и приходящим к нам руководителям мы просим искать сотрудников на старом месте работы. Иначе мы рискуем возникновением в коллективе ‘двоемыслия', а двойная мораль - не лучший способ работы с персоналом. Мы хотим и должны вести себя как истинно рыночная бизнес-компания, для нас важна репутация, потому что она - залог успеха в бизнесе. А с поддержанием репутации надо быть крайне аккуратным. Один раз сделаешь что-нибудь не то, в течение многих лет будут вспоминать. Рынок у нас достаточно компактный, всем всё видно. Таким образом мы не позволяем приходящим к нам топ-менеджерам приводить за собой команду, если мы об этом не договаривались с владельцами или руководством той компании, откуда он пришел. Это не означает, что мы не можем с ними договориться. Можем, и это на самом деле иногда происходит.

УП. Вы сказали, что материальный мотив не главный для топ-менеджеров. Какое место он занимает в общей структуре мотивации топ-персонала?

- При формировании пакета, предлагаемого топ-менеджеру, мы пержде всего ориентируемся на рыночную ситуацию. В нашей компании топ-менеджер должен оплачиваться не хуже, чем в аналогичной. Но одним окладом сегодня никого не привлечешь. Поэтому мы стараемся включать нетрадиционные методы мотивации. Например, у нас существенную роль играет такой вид материальной мотивации, как наличие опциона в собственной компании. В очень примитивном виде это право на владение части акций компании. Это очень интересная ситуация. Пока компания частная, как сейчас, реальная стоимость ее акций неизвестна, поскольку они не котируются на рынке. Когда компания выходит на рынок , акций появляется рыночная стоимость, и при удачной работе компании она может быстро расти. Наша компания ведет подготовку к первичному размещению акций на фондовом рынке, и этот момент уже не за горами. А значит право на акции с возможностью их последующей продажи, которым сейчас обладают топ-менеджеры и многие сотрудники компании, - это отложенная, но очень хорошая перспектива.

УП. Если материальная мотивация не является причиной ухода топ-менеджеров из вашей компании, то в чем эти причины?

- Основная причина - это несовпадение собственного мироощущуния человека с корпоративной культурой компании и вытекающая отсюда невозможность эффективного функционирования.
К другим причинам можно отнести проблемы, связанные с несовпадением скорости развития менеджера и компании. Компания не стоит на месте, и требования, которые она выдвигает к топ-менеджерам, постоянно растут. Те компетенции, которые были необходимы в 1992 году, на сегодняшний момент практически не востребованы. Менеджер должен успевать или обгонять.
Ну и бывают причины, связанные с жизненными обстоятельствами. К примеру, случаются отъезды наших топ-менеджеров на работу за границу.

УП. Проработал человек два года, накапливается психологическая, интеллектуальная усталость. Такие причины играют какую-либо роль?

- Нет, таких проявлений еще не было ни разу. Видимо, наши менеджеры обладают повышенной психологической устойчивостью, да и жизнь в компании весьма динамична.

УП. Какова позиция высших руководителей компании относительно утечки топ-персонала из компании? Это норма или это говорит о том, что существуют проблемы и они требуют решения?

- У нас нет проблемы утечки топ-менеджеров. За последний год нас покинуло три человека. У нас очень динамично развивающийся бизнес. Находящийся на переднем крае современных технологий. Здесь постянно появляются новые направления. Топ-менеджерам очень интересно этим заниматься. Тех, кто хочет прийти к нам, больше, чем тех, кто хочет уйти.

УП. Отслеживаете ли вы судьбу тех людей, которые по разным причинам ушли от вас?

- Наши сотрудники редко уходят в другие сферы бизнеса. В подавляющем большинстве случаев они уходят к нашим конкурентам, партнерам или заказчикам. Поэтому мы часто имеем с ними дело, так как они специалисты в том же виде деятельности, что и мы.

УП. Какова среди специалистов, уходящих из компании, доля тех, кто уезжает на Запад?

- В 2001 году она ничтожно мала. А с прошлого года наблюдается обратная тенденция. Анатолий Михайлович Карачинский, президент нашей компании, является автором идеи под названием Russians go home. Эта идея воплощена на недавно созданном сайте. Осенью прошлого года в журнале "Огонек" (Русский Билл Гейтс: мозги, go home! - Огонек ? 40, октябрь 2000) была опубликована статья, которая вызвала отклик по всему миру. В ней А.М. Карачинский системно изложил причины, по которым IT-специалистам лучше сейчас быть в России, чем за границей. И результат оказался замечательным. У нас сейчас есть постоянный ручеек обращений из-за границы от русских по происхождению людей, которые хотят работать в России. И более того. Многие уже работают. Например, наш директор Департамента корпоративных интернет-технологий Кирилл Дмитриев 7 лет проработал в Калифорнии.

 

Источник: http://job.rufox.ru/
всего мнений (0)