Статьи

06.04.2010, 14:35

  версия для печати

Нередко случается так, что опытный менеджер, получает столько же, сколько и молодой специалист, которому переплатили из-за срочности найма и которого его коллеге еще придется «за так» обучать самым простым вещам. Одинаковая зарплата, которую получают в этой ситуации оба менеджера — это уравниловка. На какие трудовые подвиги она «мотивирует людей» — всем хорошо известно.

Конечно, по своим способностям люди неравны. И к труду по-разному относятся. Существует точка зрения, напоминает, что «человек работает так, как он может, а не так, как ему платят». Рано или поздно «равенство» в оплате лентяев и трудяг приводит к застою и развалу. Значит, «правильные» зарплаты, по определению, должны быть неравными?

Конечно, вот только «неравенство» бывает разным — справедливым и не очень. Александр Литягин, президент ООО «Целевое Управление», выделяет три случая неравенства: для недоцивилизованных, цивилизованных и суперцивилизованных компаний. В цивилизованных организациях связь между должностью и гарантированной оплатой труда (окладом) упорядочена системой грейдов. Как классы в школе, они разделяют персонал на уровни в зависимости от компетенций. Сотрудники равных должностей, находясь на разных ступенях грейда, получают различную оплату. Продвижение вверх зависит не только от стажа, но и от качества работы по итогам ежегодной аттестации.

В суперцивилизованных компаниях к неравенству окладов добавляются различия и в части премий, переменных выплатах по результатам работы. Компании, которые обходятся без системы грейдов и ключевых показателей эффективности, г-н Литягин считает недоцивилизованными. В них за равную работу, как правило, больше получают те, кто раньше пришел в компанию, и те, кто морально или физически ближе к руководству.

Непонятно, значит, несправедливо?

Среди российских компаний таких недоцивилизованных — абсолютное большинство. Бывают даже ситуации, когда три «равноценных» менеджера получают $600, $1000 и $1500. Секрет прост: брат руководителя фирмы получает больше, чем герл-френд и «просто» менеджер.

С родственниками или друзьями обычно возникают большие сложности, говорит Геннадий Горин, член cовета директоров ЗАО «Графи»: «Мы в компании давно прошли тот этап, когда приглашали на работу только своих друзей и близких. Обычно с полгода все было хорошо, а потом начинались проблемы: и оставить человека нельзя, и уволить морально трудно». Теперь, по его словам, профессионализм — главный критерий для всех работников, своих и «чужих».

Субъективный подход к политике выплат характерен для компаний, где нет службы персонала (или ее роль крайне невысока), а эти вопросы решает гендиректор. «Редкий руководитель утруждает себя четко прописать на бумаге „правила игры“, донести их до каждого, разъяснить, а потом их придерживаться», — замечает Светлана Головатюк, руководитель службы персонала «Группы Компаний Видео Интернэшнл». Поэтому зарплатная политика обычно непрозрачна, размер выплат приписывается не компетентности работников, а их личным отношениям с начальством. А где «любит — не любит», там обиды и конфликты.

Одной из причин субъективизма в оценке труда, по мнению Сергея Чурюмова, эксперта Международного клуба директоров, может быть организационная недоразвитость компании: «Зачастую в новых фирмах должностные обязанности не регламентированы, нормативная база отсутствует и т.д. Гибель фирмы, растущей без „организационного скелета“ неизбежна».

Видимо, как и фирмы, у которой отсутствует осознанная политика по отношению к персоналу. Это, к примеру, проявляется в срочном наборе сотрудников с более высокими, чем у «старожилов» зарплатами. О разнице сотрудники рано или поздно узнают, и это их демотивирует. «Переплата — бомба замедленного действия», — полагает г-н Горин. В компаниях такой шаг обычно объясняют дефицитом кадров, внезапным увольнением ключевых сотрудников или открытием нового проекта. У экспертов версия иная — отсутствие «регулярности» в управлении бизнесом.

Дело, конечно, не только в этом. Многие небольшие компании — в столице и в регионах — заинтересованы во внедрении грейдинга, но пока не могут себе этого позволить, говорит Татьяна Лобанова, партнер ГК «Топ-Менеджмент Консалт». Впрочем, это может быть и другая система, например, разрядная сетка. Главное, чтобы политика выплат была четкой и ясной. «Люди должны понимать, что нужно и что не нужно делать, чтобы получать больше», — полагает Светлана Головатюк. Именно непонимание того, по каким критериям оценивается работа специалистов, и часто лежит в основе возмущения сотрудников. Не видя связи результатов работы с вознаграждением, они не способна оценить его справедливость.

Плохо, хуже и совсем ужасно

Без ясных критериев и четко измеримых результатов сотрудник всегда будет считать, что работает он больше, а получает меньше коллег. Поэтому он будет не эффективность своего труда повышать, а обижаться и завидовать. Выход — в целевой системе управления, уверен г-н Литягин: «Правильно расставить цели, отслеживать их выполнение и вознаграждать при их достижении — вот секрет успеха в мотивации сотрудников».

При такой системе всем понятно, кто и почему получает больше; открытость и понятность критериев оплаты позволит желающим, лучше работая, больше зарабатывать. В качестве примера г-н Литягин приводит своих сотрудников: за последний год выполнение ими планов возросло с 70% до 120%. Высокие заработки коллег лишь мотивируют людей работать с большей самоотдачей.

А может, проще засекретить саму тему — кто, сколько и почему получает, тогда и проблем не будет? Допустим, при заключении договора обязать сотрудника молчать под угрозой санкций? «Недальновиден тот авторитарный руководитель, который договаривается о зарплате с каждым работником индивидуально в расчете, что тот под страхом увольнения не проговорится, — считает г-жа Головатюк, — все равно люди поделятся друг с другом». Хотя во многих компаниях вопросы зарплаты и сродни гостайне, доходы коллег легко вычислить — марки автомобилей, часов и мобильников, поездки за границу и т.п. Как только тайное станет явным, вознаграждение прекратит быть не только мотивирующим, но и удерживающим фактором. Люди станут увольняться; кто же будет работать в компании, где не ценят результаты работы и самоотдачу, вопрошает г-н Литягин. Только балласт, профессиональные неудачники!

Выход, похоже, один — вслед за другими пойти по дороге цивилизации, целенаправленно занимаясь оргстроительством и human resources. Любым строительством — здания или фирмы — по мнению Сергея Чурюмова, должен заниматься профессионал, иначе ошибки в проектировании одного элемента могут привести к обрушению всей конструкции. «Нужно ли доказывать, что разработка оргпроекта предприятия или, например, системы управления мотивацией — это задача для специалистов, а глава компании — это заказчик?

Впрочем, в ЗАО «Графи» вопросами персонала, по словам г-на Горина, успешно занимаются начальники отделов. В компании есть система, регламентирующая зарплату каждого специалиста: оклад и выплаты, определяемые начальником по результатам труда и выполнению индивидуального задания. «Сотрудник понимает: объем продаж не выполнил, в командировку не съездил, короче, недоработал. Значит, зарплата будет ниже, но претензий к более успешным коллегам у него нет». Наличие понятных и четких правил игры — уже достаточное условие избежать конфликтов и раздоров. В компании есть небольшая текучка кадров, позволяющая затянуть «брешь» собственными силами на период поиска нужного сотрудника. «Мы редко переплачиваем», — утверждает г-н Горин.

А может, ну ее, эту «цивилизацию», пусть все недовольные уходят, наберем новые кадры? Да, но проблема в том, замечает г-н Литягин, что «неправильная» система оплаты приводит к текучке среди лучших работников: «справедливость ведь не в том, чтобы платить больше, а в том, чтобы лучшие получали больше». Если в компании остаются самые неуспешные сотрудники, то со временем и она становится плохой.