Статьи

01.09.2009, 17:46

  версия для печати

Присоединюсь к тем тренерам, которые считают, что современным двигателем компании является человек. Тем более, когда происходят кризисные явления в мире, особенно актуален поиск дополнительных ресурсов роста.
Человеческий фактор задействуется предпринимателем в последнюю очередь, так как действия человека менее предсказуемы по сравнению с производством, менее надежны по договорным условиям, чем при договорах с банком. Необходимо еще учесть и менталитет российского служащего, который чаще известен своей необязательностью и ленью, чем трудолюбием и добросовестностью.

Какие основные этапы позволяют нам «включить человеческий капитал»?

Во-первых, необходимо четко различить производственные отношения и личные. В отличие от производственного оборудования, человек часто ведет себя, сообразуясь с собственным эмоциональным состоянием, а значит - непредсказуем в решениях, степени ответственности и лояльности к компании. С другой стороны, человек способен самостоятельно обучаться и увеличивать свою производительность на рабочем месте, если его соответствующим образом «обслуживать».
Например, мы знаем, сколько проверок оборудования необходимо произвести в единицу времени для того, чтобы оно работало бесперебойно. А сколько раз нужно проверить, чем человек занимается на рабочем месте? Сколько времени сотрудник тратит на решение производственных задач, а сколько - на все остальное? Есть регламент проверочных работ оборудования, следовательно, надо составить регламент, который описывает содержание, критерии выполнения и способ проверки производственных отношений.
Насколько сформировано отношение сотрудника к своей работе как производственной задаче определяется тем, сколько сил, ответственности в принятии решений и времени он отдает работе. Организация этого процесса со стороны, в первую очередь, руководителем - это и есть формирование производственных отношений.
Незанятые сотрудники - потеря прибыли и управляемости. Но и перегруженные, «выгорающие» сотрудники дают тот же эффект. Сотрудников нужно «настраивать» как и любую другу часть производственного процесса. И учитывать, что ошибка сотрудника, как правило, приносит больший вред, чем сломавшееся оборудование. Создавайте производственные и поддерживайте производственные, а не личные отношения между сотрудниками!

Во-вторых, описания технической части производства основываются на естественнонаучном понятийном аппарате. Часть его перешла в экономику. Следовательно, описание производственных отношений происходит на языке гуманитарных наук. Последние не столь точны. Значит, нам необходима система понятий, принятых на предприятии как общий язык для описания производственных отношений. Кроме того, на основе общего понятийного аппарата нам необходим набор гуманитарных инструментов, который позволяет сотруднику развиваться, сравнивать себя с другими сотрудниками, самостоятельно оценивать правомерность оценки своей работы со стороны руководства.
В тех же тренингах по управлению персоналом и сотрудники, и руководитель получают идентичный набор приемов, чтобы одни знали, как выстраивать отношения, а другие могли их проконтролировать на основе объективных показателей. Самостоятельно такую объективизированную систему отношений руководитель выработать не может - это не его сфера компетенций. Можно сказать, руководителю повезет, если он будет обладать «развитой интуицией» и отношения в подразделении будут «срастаться» сами или на его личном примере. Но таких руководителей - единицы!
Вместе с тем, на основе профессионального подхода отношения на производстве тоже можно посчитать! При этом необходимо помнить, что по мере усложнения системы, применяемые правила должны упрощаться, иначе наступит коллапс системы управления. Управляйте и развивайте сотрудников!

В-третьих, необходимо помнить, что даже машинное масло бывает разного состава и назначения. Так же и общее слово «мотивация» должно понимать как систему индивидуального подхода к каждому сотруднику - к тому, что его мотивирует, а что - демотивирует. Системы мотивации, разработанные на экономической основе, как правило, точно описывают финансовую составляющую. В условиях кризисных явлений необходимо извлекать на поверхность давно забытые и скомпрометированные приемы. Например, если мы вспомним что такое «энтузиазм» и способы его «запуска», то обнаружим, что это ни что иное, как та же работа за идею, практически «строительство коммунизма».
Эту «крамольную» мысль некоторые излишне самоуверенные недальновидные руководители поспешили ликвидировать напрочь, сведя в итоге мотивацию человека к понятию справедливой оплаты. С помощью справедливой оплаты хорошо регулировать распределение полученной прибыли. А если вы хотите получить дополнительную прибавочную стоимость, то вам необходимо инвестировать либо в производственные мощности (на что сейчас нет денег), либо в персонал, который будет работать лучше, при более эффективной организации управления (за реально ничтожные деньги по сравнению с производством). А поскольку сегодня происходит забег улиток, то главное - чуть обогнать своего конкурента, чтобы завтра прочно занять лидирующие позиции.
Заметьте, даже в политике, которую мы можем напрямую наблюдать по телевизору, руководство США сегодня говорит со своим народом о «Совместном Завтра», о великой роли США в мире, об ответственности за все остальные экономики мира. Во имя «завтра», зная, что все как один будут стараться справиться с возникшими трудностями, рядовой гражданин способен работать сегодня, когда платят ему реально меньше.
Именно «за идею» человек во все времена был способен на подвиги. И заметьте еще раз, что эта идея находит свою реализацию в США (известные ритуалы поднятия флага, исполнения гимна по утрам, утверждение принципов трудовой морали «каждый может стать миллионером, надо только усердно работать» и т.п. примеры). И эту же идею трудового энтузиазма, преданности своему делу, миссии всей страны и отдельной компании усердно критикуют применительно к нацистской Германии и советскому СССР. А как американцы преодолевали «Великую Депрессию» 1929-33 гг. - разве за деньги?!
Сегодня все это происходит и в нашей жизни. Мы видим, что конкуренция за трудовой энтузиазм происходит не только между предприятиями, но и между странами. И Мы - часть своей Страны. Это мы делаем ее Своими Руками. От нас зависит не только наше предприятие сегодня, но и будущее наших детей. Развивайте и поощряйте трудовой энтузиазм!

И, в четвертых. Основной ресурс компании - стиль управления, принятый средним менеджментом. Это те люди, которые знают производственную базу и одновременно должны работать с коллективом - на два фронта. Поэтому очень важно, какой стиль будет преобладающим на этом уровне - управляющий (распределение ресурсов) или развивающий (порождающий новые ресурсы).
Для того чтобы средний уровень двигал компанию вперед, необходимо прописать должностные инструкции по производственным отношениям (обычно это делают совместно: и топ-менеджмент, и управленцы среднего звена), чтобы поощрять не только тех, кто выполняет поставленные задачи, но и тех, кто проявляет повышенную ответственность, самостоятельность и инициативность при работе в коллективе. Следует повышать уровень осознанности и рядовыми сотрудниками своей необходимости для предприятия, содержания своей деятельности.
Руководство компании должно вести прозрачную информационную политику к сотрудникам предприятия, принимать стратегические решения коллегиально. Когда сотрудники знают что делать и что им за это будет, пусть даже не сразу, пусть со временем, то сразу возрастает степень ответственности, меньше ошибок, меньше конфликтов и взаимных претензий.
Люди - не машины, им важно ваше человеческое участие к их ежедневным заботам и проблемам. Разговаривайте с людьми!
Управление подразделением - сложная наука, в которой, как и в каждой деятельности побеждают не фантастические «золотые ключи успеха», а собственный труд, с опорой на собственный здравый смысл и окружение единомышленников.

Автор: Сергей Логачев, тренер ООО "Ораторика"