Статьи

18.08.2009, 20:31

  версия для печати

Владимир Химаныч, директор по персоналу Microsoft RUS

Сфера HR оказалась на переднем крае кризиса: неопределенность первых месяцев для бизнеса и сотрудников, неизбежные сокращения и оптимизация кадровой работы, пересмотр внутрифирменных отношений и т. д. Как говорят сами HR-ы, кризис стал для многих рубежным моментом в их жизни.

Негативных последствий кризиса не избежали ни российские, ни западные компании - выбирать между плохим и очень плохим пришлось многим. В том числе и таким, казалось бы, незыблемым флагманам бизнеса, как Microsoft. Какие ветры перемен стали спутниками развития, как изменились задачи департамента по работе с персоналом, да и сам персонал, оказавшийся на гребне волны кризиса?

- Глобальная миссия нашей компании - помочь людям и бизнесу реализовать свой потенциал, - говорит Владимир Химаныч, директор департамента по работе с персоналом Microsoft в России.

- На этом строится наша стратегия по управлению персоналом. Это выражается, прежде всего, в содержании работы. К нам приходят люди, которые хотят заниматься высокими технологиями и их развитием. Поэтому когда вы даете людям интересную работу, отвечающую их амбициям и интересам, вы способствуете их профессиональному и личностному развитию. Второй компонент - это необходимость создать условия, при которых они получают возможность реализовать свой потенциал. Сюда входит обеспечение социального «пакета», конкурентоспособная зарплата, хорошие льготы, сильная программа по обучению и удержанию персонала. На этой платформе год от года строится наш план работы. Он схож во всех странах. Мы координируем свою работу с региональным офисом. Но при этом у российского подразделения существует очень большая свобода в разработке собственного плана.

НАМ НРАВИТСЯ ТО, ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ

- Для привлечения лучших специалистов мы реализуем целый ряд специальных программ, - рассказывает Владимир.

- В сложные времена, в хорошие времена - это было, есть и будет нашим главным фокусом. Поэтому поиск талантов для нас не сложен. Сложность состоит в том, чтобы на российском рынке определить лучших из лучших и удержать их. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в компании во время кризиса, после кризиса - в любые времена - это всегда сложная задача. И дело не в том, что люди уходят, - текучка у нас очень небольшая, - но постоянно нужно думать о том, что им предложить, чтобы работать было интересно и амбиции продолжали удовлетворяться.

Как замечает наш эксперт, элемент удержания - это не зарплата и не соцпакет.

- Если спросить себя, почему мы работаем на той должности, на которой работаем, то, наверное, ответ будет: потому что нам нравится то, что мы делаем. Если это не подкреплено хорошим соцпакетом, то наши шансы удержаться на этом месте будут меньше. Причем все же каждого из нас мотивирует содержание нашей работы, поэтому я искренне верю в то, что ключевой элемент удержания - это создание интересной работы, которая дает возможность нам развиваться.

Содержание работы и возможности развития - два ключевых элемента нашей политики. Для многих компаний мир разделился на «до» и «после» кризиса. В этом смысле многие сократили дорогостоящие тренинговые программы и пр. В новой экономической ситуации наша задача состоит в том, чтобы понять, какие рычаги развития сотрудников у нас есть и будут, а какие программы можно временно ужать. При этом мы отчетливо понимаем, что нельзя полностью ликвидировать программы развития сотрудников, потому что это важный мотивирующий фактор, элемент удержания сотрудников. Если сотрудник не справляется с работой, его надо увольнять, говорят многие руководители компаний. Давать шанс, потом другой - неоправданная трата времени и сил, уверяют они.

- Если сотрудник не справляется с работой, это может означать две вещи, - говорит Владимир Химаныч. - Системную проблему, когда человек системно не подходит на данную позицию, и тогда мы понимаем, что была допущена рекрутинговая ошибка или по каким-то причинам ожидания человека не совпали с тем, что предлагает компания. В таком случае компания и сотрудник принимают решение расстаться в рабочем режиме. Вторая причина: возникает временная ситуация, когда человек по ряду причин показывает не очень хороший результат. Тогда проводится встреча сотрудника и руководителя, намечается план работы по исправлению возникшей ситуации. Это может перейти в системную проблему, и тогда мы приходим к решению расстаться; либо вопрос решается и проблема ликвидируется, и работа переходит в нормальное русло.

ОПТИМИЗИРУЯ РАСХОДЫ, ВАЖНО ПРАВИЛЬНО РАССТАВИТЬ ПРИОРИТЕТЫ

Компании активно разрабатывают стратегии для оптимизации таких ресурсов, как капитал, технологии, бренды т. д. Но лишь немногие уделяют такое же внимание выработке HR-стратегии для своего самого ценного ресурса - рабочей силы. Как отмечают эксперты, именно четкая и убедительная стратегия в этой области является одним из основных условий эффективной реализации общей бизнес-стратегии.