Статьи

07.08.2009, 17:24

  версия для печати

Фото: Источник

«...Значит, это кому-нибудь нужно». Это факт. Талантливых специалистов рада видеть у себя любая компания, ведь, согласно последним исследованиям, производительность «звезды» в среднем в восемь раз выше, чем у обычного сотрудника. Но вот беда: у конкурента звезда сияла, а у вас еле тлеет. Почему?

Талант! Даже при том, что в сложившейся ситуации на кадровом рынке у компаний есть огромный выбор кандидатов, слово «талант» означает головную боль для всех менеджеров по подбору персонала. Ведь это не просто компетентные, а сверхкомпетентные и сверхрезультативные специалисты, которые могут стать источником конкурентного преимущества компании. Последние исследования показали, что производительность тех, кого принято называть звездами, в восемь раз выше, чем у среднестатистических менеджеров. Ясно, почему любая организация хочет заполучить в свои ряды таланты и активно «охотится за самыми ценными головами» в своей сфере. Но почему-то никто не задумывается над вопросом: а будет ли звезда работать в новой компании столь же эффективно, как и в старой? А между тем, это ключевой момент.

Представьте ситуацию: вы наняли звезду, потратили кучу времени и денег, создали ей все условия и ждете результата, но его нет. И даже в случае успешной адаптации таланта в новой компании задумайтесь, как долго он будет оставаться у вас, если предложения конкурентов падают ему на стол пачками? От чего зависит работоспособность звезды? Как ни странно, от мобильности. Давайте разбираться.

Сегодня менеджеры стали мобильнее, они легко перемещаются из одной компании в другую в поисках новых возможностей для развития. Но это в некоторой степени иллюзия, о чем следует знать и сотрудникам, и компаниям. Безусловно, переходить с одного места на другое нужно, но не стоит думать, что специалист может с легкостью демонстрировать свои лучшие качества в любой компании. На деле менеджеры, а тем более талантливые менеджеры, несколько менее мобильны, чем принято считать. Проблема «миграции звезд» сложна и многогранна. Почему некоторые сотрудники легко адаптируются на новом месте и показывают отличные результаты в работе, а другие нет?

В начале 1960-х годов экономист Гэри Беккер выделил два типа сотрудников: одни обладают общим набором навыков и потенциально интересны всем работодателям, а вторые имеют специализированные навыки, которые «заточены» под одну-единственную компанию и поэтому нужны только ей. Соответственно, первый тип сотрудников более мобилен, потому что может работать и быть эффективным в любой компании, а у второго могут возникнуть сложности при смене места работы. В настоящее время эту дихотомию можно расширить, в итоге получаем пять типов сотрудников, обладающих:

- общими навыками управления,

- стратегическими навыками,

- отраслевыми навыками (знания, нужные в какой-то одной отрасли),

- навыками построения взаимоотношений внутри компании,

- знанием внутренних процедур компании.

Навыки расположены по принципу убывания мобильности.

Стоит также помнить, что степень мобильности зависит и от отношения работника к компании. Если он недоволен руководством или организационными процессами, то он будет формировать сильные внешние связи и постепенно становиться более «подвижным».

Мобильность специалиста определяется не только его навыками и личными качествами, но и свойствами позиции, которую он занимает и на которую претендует.

И первое, на что стоит обратить внимание, - насколько область действия специалиста завязана на командную работу. Если его пост - это позиция для одиночки, то степень мобильности сотрудника повышается. Если же он будет членом команды, то его адаптация на новом месте потребует гораздо большего времени, а эффективность его работы может быть равна нулю, если не будет достигнуто полного взаимопонимания внутри команды. Аналогично оценивается позиция и с точки зрения кооперации с другими отделами компании: чем более глубокого и тесного взаимодействия с остальными подразделениями она требует, тем менее мобилен специалист, на нее претендующий. Но здесь есть маленький подвох - работа на одинаковых позициях не всегда одинаково устроена в разных компаниях. Это нужно учитывать.

Иногда у двух позиций, которые кажутся идентичными на первый взгляд, могут быть различные степени мобильности, потому что уровень решаемых задач несопоставим или тип организации работы совершенно иной. В области управления персоналом, например, рекрутеры, которые работают на кадровые агентства, весьма мобильны, легко переходят из одного агентства в другое и так же легко адаптируются в новой обстановке. А вот внутренние рекрутеры при похожих функциях обладают меньшей мобильностью, потому что они тесно связаны с HR-процедурами своей компании, с ее корпоративной культурой.

Зачем мобильность звездам? Каждый специалист, планирующий сделать карьеру и добиться каких-то высот, должен оценить степень собственной мобильности и постоянно повышать ее. Это не только увеличит его стоимость, но и уменьшит время на адаптацию, а значит, позволит показывать результат раньше, что, в свою очередь, окажет хорошее влияние на репутацию менеджера и опять приведет к повышению его стоимости. Такой вот красивый замкнутый круг.

Зачем мобильность компаниям? Чем меньше мобильность менеджера, тем больше срок его адаптации и тем выше риск для организации не получить запланированного результата. Другими словами, у конкурента звезда сияла, а у вас в компании будет еле тлеть. И, приглашая специалиста, нужно тщательно все взвесить - возможно, вы заранее поймете, что переманивать уникального специалиста вам нет резона, проще вырастить своего.

Но даже если талант переманен и успешно работает на компанию, проблемы со звездой у HR-а не исчезают, а возрастают. Ее нужно удерживать и охранять от конкурентов, и понятие «мобильности» поможет и в этом. Взглянем правде в глаза - большинство позиций в компании достаточно мобильно, и менеджеры по персоналу должны определить способность к миграции у каждой должности и ограничить «подвижность» ценных сотрудников, чтобы сохранить этих людей как источник конкурентоспособности. Как это сделать? Первое - нужно увеличивать долю командной работы, второе - создавать уникальные ресурсы (компьютерные системы, знания, которые недоступны в других местах), третье - создать возможности для обучения и развития, которые сформируют исключительный, свойственный только данной компании способ совершать какие-то действия.

Изучение мобильности позволит компаниям «не промахиваться» со звездами, а талантам - лучше управлять собственной карьерой.

Реферат статьи «When 'Stars' Migrate, Do They Still Perform Like Stars?» из MIT Sloan Management Review подготовила Александра Сычева, E-xecutive